一些民營企業(yè)把綜合能源當成一種機會，仿佛綜合能源就像3月份的口罩市場，只要抓住一個熱點就能發(fā)財。這種投機的心態(tài)是不適合做綜合能源的。

一方面，綜合能源對任何一家企業(yè)來說都是一項戰(zhàn)略級的決定，不是一個單純的業(yè)務，尤其是對傳統(tǒng)的規(guī)劃設計、設備集成、工程安裝類的企業(yè)，并不是傳統(tǒng)的業(yè)務簡單往下游去延伸。這個定位將決定一家企業(yè)綜合能源是否能持續(xù)的開展。否則就像很多沒有資質的企業(yè)，未考慮醫(yī)療產(chǎn)品的復雜性，盲目上馬口罩機，大多數(shù)都被割了韭菜。綜合能源也是如此，熱點是暫時的，戰(zhàn)略需要考慮的問題則更長久。

另一方面，綜合能源的業(yè)務范式是“第四次工業(yè)革命”，而非“第二次工業(yè)革命”，大多數(shù)民營企業(yè)都是在第二次工業(yè)革命的范式里成長起來的，習慣于“大生產(chǎn)、大營銷、規(guī)劃式落地、集中的經(jīng)營管理、職能型的組織”。但是綜合能源從業(yè)務技術上和產(chǎn)業(yè)組織上，是第四次工業(yè)的“分散化、協(xié)同化、演化式生長、生態(tài)化、智能型組織”。這種范式的變遷對民營企業(yè)來說是一種巨大的挑戰(zhàn)，業(yè)務開展的邏輯是完全不同的。

二、綜合能源需要系統(tǒng)性思考

三、綜合能源需要因地制宜、不宜盲從

從戰(zhàn)略思考的角度，民營企業(yè)需要認真的進行戰(zhàn)略規(guī)劃和思考，而且這種思考不能簡單的花錢買個咨詢報告或者請個外部公司，題目是要自己做的。

大致上進行綜合能源戰(zhàn)略規(guī)劃，需要遵循以下這幾個步驟，僅供參考：

民營企業(yè)開展新業(yè)務，不能等到什么都想明白，花大價錢規(guī)劃好再去做。這和電網(wǎng)規(guī)劃-設計-施工-驗收的邏輯是不同的。

所有上面的思考，需要通過試錯法去驗證、再總結、再驗證、再提煉。是個PDCA不斷滾動的過程。

海底撈之所以把服務作為核心競爭力，是因為張勇1994年在四川簡陽火鍋一條街上開了第一家海底撈，打磨了5年，總結出來的一套打法。直到1999年才西安開第二家門店，再打磨了5年，2004年進入北京。10年時間只開了6家店，打法不斷完善提煉。之后6年厚積薄發(fā)的爆發(fā)性增長，到2010年員工突破1萬人，奠定了今天的海底撈版圖。

消費領域的海底撈況且如此，產(chǎn)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)相關的綜合能源，這個打磨周期比海底撈更長，是以十年為單位去迭代的。很多民營企業(yè)的心態(tài)容易崩，過于追求短期效應，但是從大格局看，中國經(jīng)濟進入內循環(huán)，幾乎所有賺快錢的機會都過去了，未來是比拼耐力的時代，你著急，你就容易當韭菜。

這是一種演化思維，是在市場里琢磨的路子。能源領域有點像上世紀80年代的中國社會，當時企業(yè)家里有名的一句話叫“不找市長，找市場”。其實現(xiàn)在綜合能源也有點類似，民營企業(yè)不要急著去找市長、找局長。電力市場化了，局長不如市場好使，客戶價值是第一位的。

真正把客戶琢磨透，把打法琢磨透，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領域阿里百度來了也使不上勁，就是這么個大慣性、緩變量、慢慢演化的大市場。

人間正道是滄桑!